Compte rendu des Conférences du 29 janvier 2020

Compte rendu de l'intervention de Stéphane MAYER PDG de NEXTER

Stéphane MAYER, PDG de NEXTER. Pilotage et Management dans l’Aéronautique et la Défense

Stéphane MAYER, CEO dans l’Aéronautique et la Défense, est aujourd’hui PDG de NEXTER. Stéphane MAYER a une grande expérience de pilotage de sociétés internationales : dans le groupe Airbus, il a dirigé EADS Socata, constructeur des avions TB et TBM, puis ATR, leader mondial des avions régionaux turbopropulsés. Il a ensuite été président de l’activité aéronautique et défense de Daher, et retrouvé ainsi la famille TBM. Pilote privé actif, il est qualifié IFR et TBM.

Bonsoir à tous. C’est un plaisir et un honneur d’être ici, non seulement d’être ici mais aussi de commencer. Si j’ai bien compris je suis le premier ce soir du cycle de conférences, et c’est la première. Je ne savais pas. C’est plus facile le premier finalement parce que comme cela on évite les redites ! J'ai mis quelques images en réfléchissant sur le thème de la soirée qui est « similitudes entre le pilotage et la gestion d'entreprises » notamment, pour ce qui me concerne, le secteur aéronautique et la défense, mais pas seulement.

Alors évidemment le premier sujet qui vient à l'esprit c'est que :

No plane, No gain :  l’aviation privée c’est d'abord un moyen de transport qui permet de gagner du temps

Quel que soit le genre d’entreprise que l’on dirige, l'avion, l’aviation privée c’est d'abord un moyen de transport qui permet de gagner du temps et qui permet de gagner de l’efficacité. Et en particulier j'étais frappé par les campagnes qui peuvent exister et la différence de mentalité qui peut exister entre certains pays comme les États-Unis et la France.

Aux Etats-Unis, il y a une association très puissante qui s’appelle National Business Aircraft Association, qui a fait une campagne extrêmement positive et puissante sur le thème « No plane, No gain » : Vous n’utilisez pas l’avion, vous êtes moins efficace que ceux qui l’utilisent. Je trouve cela extrêmement positif, et notamment avec toute une série d'affiches et de campagnes de publicité. Parmi celles que je préfère il y a celle où l’on voit Neil Armstrong qui dit :

« Vous pouvez toujours envoyer des e-mails ou faire des conférence calls, il n’y a rien de tel que d'y être. Croyez-moi !» et vous avez la lune en arrière-plan, il sait de quoi il parle.

David contre Goliath / le patron de PME qui utilise un petit avion contre le PDG de grand Groupe en Avion de ligne

Pour se rapprocher un peu plus de notre quotidien, une autre affiche que j'aime bien, c'est celle où l’on voit un chef d’entreprise à l'image de David contre Goliath - David utilise une fronde et une pierre pour vaincre Goliath - et c'est donc l'image du patron de PME qui utilise un petit avion pour gagner du temps et pour être plus efficace et aller prendre des parts de marché aux grands. J'avais lu dans un journal qu’en Finlande, c’est le premier ministre qui pilote son avion. Le journaliste français avait retenu que ce monsieur qui s’appelle Juha Sipilä, qui était 1er Ministre de 2015 à 2019, non seulement adorait prendre les commandes de son Jet pour se déplacer, y compris pour des voyages officiels, mais que pour associer cette efficacité à une autre démarche de recherche d’économies et de rigueur, c’est lui qui paie la facture. Alors qu’en France, lorsqu’on parle d’aviation privée, il y a souvent une connotation assez négative, et on risque hélas de s’attirer des remarques désagréables.

Partage des dépenses de pilotage entre privée et entreprise

J’en tire une recommandation : c'est que dans la mesure du possible et en fonction de l'entreprise dans laquelle on travaille, il peut être pertinent de partager les dépenses entre la personne privée sur son budget de pilotage et l’entreprise, pour éviter des critiques qui arrivent vite.

Connaissance du produit pour se mettre à la place du client

L’intérêt d’être un pilote quand on est dirigeant d’une société d’aéronautique qui fabrique des avions, est assez évident, et vous pouvez le deviner, il tourne autour de la connaissance du produit, de la participation – accompagné évidement d’un pilote d’essais – aux essais des prototypes, aux essais des premiers de série, de la conduite les projets en donnant son avis, en se mettant un petit peu à la place du client.

« une chance, à titre individuel, un vrai bonheur professionnel, d’allier sa passion et son travail »

Je pense que c’est quelque chose que tout chef d’entreprise doit faire : « qu’est-ce que mon entreprise doit faire pour plaire à mon client ? » Alors quand on est soi-même le client, et ça a été mon cas avec le TBM, qui est à la fois, je pense un gage de valeur ajoutée mais aussi une chance, à titre individuel, un vrai bonheur professionnel, d’allier sa passion et son travail.

Je me suis permis de montrer quelques souvenirs un peu marquants.

Quand j’étais à la tête de SOCATA, lorsque nous avons sorti le modèle TBM 850 en 2006. Ensuite j'étais à la tête d’ATR lorsque nous avons lancé l’ATR -600 Glass Cockpit, et en particulier quand le chef pilote, Eric Delesalle , voulait me faire participer à l’arrosage au champagne : premier vol en juillet 2009 et puis nous avons également lancé, lorsque je suis revenu chez Daher, le TBM 900, en 2011 et nous l’avons développé dans le plus grand secret pour le sortir finalement en mars 2014.

Un autre exemple en juillet 2007, cela m'a fait super plaisir quand le chef pilote Christian Briand m'a dit « viens, on va essayer le dernier prototype du TBM 850 G1000 » - celui qui est sorti à la fin de l'année 2007 - c’est un prototype parce que, vous voyez, il n’avait pas l’habillage, donc ça c’était un vol magnifique. On pouvait vérifier que tout ce qu'on avait décidé, testé, mis en œuvre atteignait toutes les espérances que les clients apprécient aujourd'hui.

Cette autre photo, c'était quand on a mis en tension le Glass Cockpit de l’ATR -600. Vous voyez que mes yeux sont aussi lumineux que les écrans, on se met à la place du pilote et vous voyez effectivement c’est un proto, les sièges ne sont pas tout à fait dans la définition de série.

En 2012, je m'étais rendu à Tarbes voir ce qui n’était encore à l'époque qu’un prototype, cela se voit bien sur un vieux TBM 700, on avait figuré ce qui était la future nouvelle aérodynamique qui a permis de gratter des nœuds et des nœuds pour faire du TBM 900 un avion, pas plus puissant, mais beaucoup plus rapide que le TBM 850. Et puis alors là, c’est un grand bonheur professionnel, c'est début 2014, c'était encore un secret, c’est d’aller prendre avec le chef pilote, Stéphane Jacques, la place gauche sur le premier de série, le numéro 1000 et de vérifier qu’effectivement il vole bien à 330 nœuds, qui était l’objectif poursuivi depuis 4 ans, et qui a contribué au succès de l'avion.

« mettez-vous à la place du client. »

Alors bien sûr cela marche aussi quand on fait autre chose que des avions, tout le monde sait bien que lorsqu’on dirige une entreprise il faut connaître son produit, connaître ses équipes, s’associer à la vision du produit et connaître évidemment son client, ses modes de pensée, ses attentes et si possible mettez-vous à la place du client. Alors, ça dépend des activités, on ne peut pas toujours être à la place du client, mais en tout cas, il faut instaurer le dialogue constant et intégrer ses besoins.

« retour d'expérience sur l’opération Barkhane »

Bien sûr, je continue chez NEXTER, avec l'armée de Terre, qui est d’ailleurs assez ouverte à partager ses besoins et qui a une culture de retour d'expérience comme dans l'aéronautique.

C'est ainsi que notamment, un des échanges que j'ai eu, c'était la chance de me rendre, en mars 2017, sur le théâtre d'opération Barkhane, au Niger, au Mali et au Tchad pour voir nos produits en action sur un vrai terrain de guerre, dans un contexte difficile, dans le cadre de la mission de lutte contre le terrorisme, où j’étais notamment bien encadré à bord d’un hélicoptère NH90, ou de voir nos véhicules blindés de combat d'infanterie à huit roues VBCI à Gao au Mali et de pouvoir discuter avec les opérateurs pour entendre ce qu'ils pensent et éventuellement réfléchir à ce qu'on peut faire mieux sur la prochaine génération.

Question de Jean-Luc KOCH : Est-ce que tu as l'occasion de piloter un char ?

Oui, pas un char, mais un blindé, parce que pour piloter un char il faut une qualification spéciale. Alors je suis allé dans un char en mouvement, à ce qui s’appelle « la place du chef », parce que dans un char il y a un tireur, un chef et un pilote. Alors moi, j'étais à la place du chef, et effectivement j’ai pu constater que cette masse de 56 tonnes démarre avec une énorme accélération pour se sortir d’un point de visée ennemie, et s’arrête également dans un mouchoir de poche grâce à un moteur, une turbine et des chenilles.

« La gestion de crise : »

Une des similitudes, quand on réfléchit au cas de : « en quoi c’est semblable d’être pilote d’avion ou pilote d’entreprise », il y a un des cas qui me semble extrêmement similaire dans les méthodes, dans les situations, qui est le cas des gestions de crises et notamment j'en ai connu plusieurs, notamment dans le secteur aéronautique.

« La conviction que vous pouvez mettre et la confiance dans votre produit »

En particulier, on a vu un cas en 2003, ou il y avait l’une des aubes de turbine d’un moteur de TBM Pratt et Whitney Canada qui avait révélé une faiblesse. Bon, je passe les détails : « il faut tout remplacer aux frais de la société, vous vous rendez compte, on ne peut plus voler là-dedans ! » Et alors je me rappelle un face-à-face avec un client, il m'avait dit : « Vous ! Est-ce que vous voleriez dans un avion comme ça avec votre femme et vos enfants ! » et j’ai répondu « Oui. C’est ce que je fais ! » et la conversation s’est arrêtée grâce, encore une fois, à la conviction que vous pouvez mettre et la confiance que vous avez dans votre produit.

Malheureusement, il y a les épreuves des accidents, qui sont rares mais qui existent, et qui sont des épreuves pour le constructeur.

« rendez-vous à l’aube dans la cellule de crise… »

Je m’en souviens de deux plus marquants que d’autres :

  • En 2008, un ATR, de la compagnie Santa Barbara au Venezuela avait loupé sa trajectoire au décollage et est rentré dans une montagne des Andes. Il n’y a malheureusement pas eu de survivant parmi les 46 personnes à bord. On m’a appelé au milieu de la nuit pour me dire rendez-vous à l’aube dans la cellule de crise… c’est un souvenir fort.
  • Le deuxième c'était en 2014, un des premiers TBM 900 de série, dont entre-temps le rapport d'enquête du NTSB, le BEA américain, est sorti. C'était un avion, parmi les premiers de la série 900, qui avait eu un problème de pressurisation et malheureusement le pilote était tombé en hypoxie et l’avion a continué sous pilote automatique jusqu’à ce qu’il n’y ait plus de carburant, moment où il est tombé dans la mer.

J’ai suivi tout cela en direct, parce que la FAA nous avait appelés et je l’ai suivi sur Flight Aware en ne pouvant rien faire évidemment. Alors là, c’est assez dur, et on se pose des questions : d’où vient le problème ? Qui est responsable ?

Il y a eu bien sûr doutes des clients, question de confiance et alors qu'est-ce que j'ai fait ? Nous avons regardé à nouveau les dossiers, puis je me suis rendu à une réunion de pilotes propriétaires à La Nouvelle-Orléans et j’y suis allé en TBM, de Tarbes à la Nouvelle-Orléans. C’est déjà un grand bonheur de pilote, et ensuite je leur ai dit trois choses :

  1. Évidemment, comme vous tous on est très tristes et très choqués de ce qui s'est passé.
  2. Depuis que ça s’est passé, on a rouvert tous les dossiers de développement, dossiers d’essais, de certification.
  3. Je suis tellement confiant dans l’avion, que j’ai traversé l’Atlantique avec notre TBM et à aucun moment je n’ai eu un problème.
gestion de crise
  • « un manuel de gestion de crises, c'est une check-list.. » ….
  • « une cellule de crise …. c’est un cockpit »
  • « un travail en équipage, pour une entreprise il faut le manager, le responsable juridique, le responsable technique, le responsable communication ... » 

J’en tire la leçon que c’est bien de s’impliquer personnellement pour afficher sa confiance et aussi ce que j’ai retenu c’est que les méthodes de gestion de crises sont de plus en plus nécessaires dans les entreprises, parce que la responsabilité sociétale de l’entreprise prend de plus en plus d’importance, avec des obligations de faire des rapports, de rendre compte de la façon dont on maîtrise les risques. Dans certains secteurs, plus que d'autres, quand il y a une crise, elle est énormément amplifiée, à la vitesse des médias et des réseaux sociaux. Par conséquent, dans une entreprise, il faut un vrai manuel de gestion de crises, c'est une check-list. Il faut une cellule de crise, celle dans laquelle on vous appelle au milieu de la nuit, il faut y descendre le lendemain matin, c’est un cockpit, et on a les informations qu’on peut avoir. Et puis il faut un travail en équipage, il faut le manager, le responsable juridique, le responsable technique, le responsable communication… et puis on gère.

Quand le CEO est pilote, les entreprises sont plus innovantes
  • « quand le CEO est pilote, les entreprises sont plus innovantes »
  • « quand vous choisissez votre prochain patron, vérifiez qu’il a bien une licence de pilote. »
  • « Quand il y a un CEO pilote dans le cockpit, c’est mieux pour la Bottom Line»,

Je me suis intéressé aussi, en préparant cette conférence, à un certain nombre d’articles et d’études qui portent sur le thème : est-ce que c’est bien d’avoir des CEO pilotes ? et j’ai trouvé une étude extrêmement sérieuse, dans le « Journal of Financial Economics », écrite par des chercheurs d’universités américaines et qui traite d’une étude qui s’appelle : Les pilotes CEO et l’innovation des entreprises.

La conclusion c’est que quand le CEO est pilote, les entreprises sont plus innovantes. Mesurée par le nombre de brevets, le nombre d’articles, le nombre de citations, l’efficacité d’innovation etc. Ils attribuent cela, c’est une constatation, au fait que les pilotes sont des personnalités qui recherchent des sensations et que la recherche de sensations combinée à la prise de risques et la recherche d’expériences nouvelles conduit à la créativité donc à une meilleure innovation.

Si cela vous intéresse, vous pouvez lire un extrait dans une revue qui s’appelle Stratégie plus Business où le journaliste est un peu plus positif et conclut : « quand vous choisissez votre prochain patron, vérifiez qu’il a bien une licence de pilote. » Et c’est marqué en dessous : « Les CEO qui sont pilotes dirigent des entreprises plus innovantes ». Un article, une étude qui est aussi dans un autre article de Plane&Pilot en 2018, dit : « Quand il y a un CEO pilote dans le cockpit, c’est mieux pour la bottom line», c’est-à-dire comme chacun le sait, le profit de l’entreprise. Et lui il cite une autre Etude qui étudie la corrélation entre les CEO qui aiment prendre des risques à titre personnel et les politiques d’entreprises. Et donc là aussi ce sont des chercheurs d’universités américaines, et ils disent : « on a étudié la performance de 179 CEO pilotes comparé à 2900 CEO non-pilotes entre 1992 et 2009.

C’est extrêmement sérieux et approfondi et alors ils ont dit que « les CEO qui ont une licence de pilote privé sont associés à des firmes, des sociétés plus risquées et en particulier des sociétés qui utilisent le plus l’effet de levier de financement et qui font le plus d’acquisitions »

Quand on y réfléchit, c’est moyen comme résultat, parce que : le risque et la performance, oui, et en théorie économique, si le risque est bien géré, quand on prend plus de risques on espère légitimement si c’est bien fait, une rémunération des investissements plus élevée.

« bulle, zénitude… je vole j’oublie tout »

Ce qui ne me plait pas trop dans ces études, et je pense que vous partagez, c’est que quand on dit finalement le pilote privé est une personne qui prend des risques. Je trouve ça assez déplaisant que finalement un pilote privé soit assimilé à une personne qui prend des risques, ou une personne qui aime les sensations fortes.

Nous, nous ne le voyons pas comme ça, si on demande pourquoi nous volons, on va peut-être répondre : « oui, bon, un peu d’adrénaline de temps en temps » mais ce qu’on répond c’est surtout : « le plaisir, la liberté d’être dans le ciel, la beauté des paysages, ou encore la maitrise technique, le plaisir de réussir un vol, de le préparer, de le réussir de bout en bout, les aspects pratiques du transport, le temps gagné, ou encore le côté bulle, zénitude : je vole j’oublie tout. » Excellent à mon avis pour la gestion du stress !

Pourtant il faut quand même avouer, c’est vrai, statistiquement l’avion privé est plus risqué que l’avion de ligne.

Et quand on imagine ces 2900 entreprises avec des patrons non-pilotes, le pilotage est sans doute plus risqué que d’autres hobbies de président que ce soit le golf, le bridge, la collection de bandes dessinées, l’Ukulélé ou enfin comme beaucoup d’autres, la collection de vin.

« Les CEO pilotes ne sont pas des casse-cous car on doit maîtriser le risque et cette approche par le risque concerne aussi bien le pilote que le patron d’entreprise ou le manager »

Alors si les pilotes ne sont pas des casse-cous finalement c’est que comme un bon CEO, on doit maîtriser le risque. Cette approche par le risque concerne aussi bien le pilote que le patron d’entreprise ou le manager.

Cela commence au moment de la formation et de la pratique, cela continue lorsque l’on conçoit, que l’on produit, que l’on maintient un produit.

Comme on l’a dit tout à l’heure, c’est une approche qui se développe de plus en plus en entreprise, qui est non seulement nécessaire mais obligatoire et qui est un outil de gestion et de pilotage des programmes de développement aussi bien en aéronautique, qu’en défense ou que beaucoup d’autres activités.

C’est un peu sous cet angle de la maitrise du risque, que j’ai voulu développer et montrer que quelle que soit l’étape dans la maitrise du risque, on a un peu les mêmes outils en entreprises et dans le cockpit. Cela commence, à mon avis, au moment de la prise de conscience, parce que pour maitriser, il faut être conscient, sinon on part et on ne sait pas où on va. Il faut être, par conséquent, conscient de la responsabilité qu’on a vis-à-vis de ses passagers, vis-à-vis de ses employés, même si évidemment, ce n’est pas de même nature entre les conséquences d’un accident d’avion et les conséquences d’un accident industriel, qu’on essaye d’éviter. C’est intéressant de noter que c’est le même terme utilisé : accident.

« L’anticipation des changements, à rester en avant de l’avion et prévoir les instants à venir... les dirigeants doivent s’en inspirer, pour ceux qui ne le feraient pas »

Cela commence aussi au moment de la formation – ce sont mes vrais manuels d’IFR sur la photo – donc qu’est-ce qu’on enseigne au pilote, l’anticipation, des changements, à rester en avant de l’avion et prévoir les instants à venir. Les dirigeants doivent s’en inspirer, pour ceux qui ne le feraient pas.

Si à un moment on est en vol ou on arrive au bureau le matin et on se dit : « Tiens, je n’ai rien à faire. », c’est sûr ! on est en train de louper quelque chose. Et donc il faut être en avant de l’avion comme il faut être en avant de ses concurrents et en avant de ses clients. Il faut savoir faire face au changement : une météo changeante, un concurrent qui change de stratégie. Il faut savoir faire face à une panne. Il faut savoir faire face à une difficulté ou à un échec technique dans l’innovation ou dans le développement d’un nouveau produit. Et dans les deux cas, il faut avoir mis en place des check-lists ou des processus.

Dans la tempête, pas de panique. « Fly the Plane » ou « dirige la société »,

On apprend aussi dans les écoles de pilotage que la concentration et l’attention permettent le calme dans l’action et dans les crises, on apprend à gérer le stress. C’est le cas dans la tempête, pas de panique : « Fly the Plane » ou « dirige la société », évalue la situation et agis.

Expérience et transmission des compétences

L’expérience réelle et réglementaire en avion, qu’elle soit totale ou récente, est importante. Il y a une analogie avec l’avantage d’être en entreprise et d’accumuler une expérience individuelle qui vient peut-être avec les années, mais aussi collective avec l’ensemble des compétences d’une entreprise. Il faut veiller particulièrement à la transmission des compétences et de l’expérience, notamment dans le cadre de renouvellement important d’effectifs.

« Exigence. Discipline. Rigueur. Rester Humble, accepter la critique et ne jamais cesser d’apprendre. »  Pour moi, c’est la même chose pour être pilote que pour être manager »

Après, il faut avoir des qualités pour être pilote ou pour être dirigeant et là je laisse la parole à l’escadron de chasse 3/30 Lorraine que j’ai d’ailleurs rencontré pour la première fois quand je faisais mon service militaire sur la base aérienne de Reims, à l’époque ils étaient sur Mirage F1.

Et alors qu’est-ce qu’ils disent pour être un bon pilote ?

Ils disent : « Exigence. Discipline. Rigueur. Rester Humble, accepter la critique et ne jamais cesser d’apprendre. » Pour moi, c’est la même chose pour être pilote que pour être manager. « Il faut respecter les procédures » – c’est marqué au deuxième paragraphe – check-list et manuels d’opérations pour les uns, lois et règlements, processus d’entreprise, code d’éthique, règles d’or de sécurité et bien d’autres.

Retour d’expérience

« Comprendre ses erreurs pour ne pas les répéter et pratiquer sans cesse ». Ça c’est évident, et c’est ce que disait Jean-Luc Lagardère, dans le groupe duquel j’ai eu la chance de travailler, qui admettait avoir fait des erreurs et il disait : « Ce n’est pas un problème à condition qu’on ne fasse jamais deux fois la même. » Et ça c’est une culture extrêmement forte en aéronautique avec les retours d’expériences, les rapports d’enquêtes. Oui, les erreurs c’est humain, cela existe mais jamais deux fois la même.

« Appliquer les règles de sécurité pour soi et pour les autres » : c’est la priorité numéro un, on la doit aux salariés. Et en plus quand on est dirigeant, on engage sa responsabilité. Sécurité du produit, c’est la même chose que précédemment, on doit la sécurité aux clients, on doit la sécurité à ses passagers et on est responsable. Les cas récents le montrent encore, on en discutait avec Michel Polacco tout à l’heure, un pilote comme un chef d’entreprise peut être accusé.

Finalement, « c’est une magnifique école, elle élève, elle grandit, mais elle réclame de l’implication, du travail et des capacités intellectuelles ». Pour moi, je peux dire ça aussi bien en tant que pilote qu’en tant que patron d’entreprise.

« Plan the Flight and Fly the Plan » c’est la même chose dans une entreprise :

Je continue ma petite liste : pour maitriser le risque, il faut l’analyser, par conséquent un vol cela se prépare, les Américains disent : « Plan the Flight and Fly the Plan ». C’est la même chose dans une entreprise : on fait des « Business Cases » avant de décider d’investir, on revoit les offres avant de les remettre aux clients, on fait des budgets, on fait des prévisions et ainsi de suite. Après il faut décider, et là, même similitude entre la nécessité impérieuse de décider. La solitude est aussi parfois associée, une fois qu’on a vu toutes les analyses, à la décision, qu’elle soit celle du commandant de bord ou celle du chef d’entreprise.

Go / No go

Les décisions : « go no go, j’y vais, j’y vais pas, je continue le vol, je m’arrête. Je lance un projet, je continue, je m’arrête ».

Alors après, une fois qu’on a décidé, il faut suivre et exécuter. Alors là, c’est même dans le mot qu’on a l’identité entre le tableau de bord d’entreprise et le tableau de bord d’avion. Et donc on développe dans les deux cas, la boucle vertueuse : je me fixe un objectif, j’agis pour atteindre cet objectif, ensuite je mesure le déroulement du plan par rapport à cet objectif, je mesure ma performance avec des indicateurs ou des cadrans et puis je boucle. C’est-à-dire en fonction de ce que j’observe, je fais évoluer les actions jusqu’à éventuellement remettre en cause les objectifs. C’est la même chose dans le cycle de contrôle de gestion d’une entreprise et aussi ce qu’on apprend aux commandes d’un avion, notamment avec le T basique quand on apprend l’IFR avec un avion à cadran.

On regarde, on agit sur les commandes, on regarde de nouveau et ainsi de suite.

Et enfin, toujours avoir un plan B, parfois même un plan C, bon il y a 26 lettres dans l’alphabet. Donc il faut d’abord qu’il existe et ensuite être capable de prendre la décision de l’adopter. Alors dans une entreprise il faut avoir une stratégie alternative, il faut qu’elle soit mise à jour et puis finalement il faut prendre la décision et encore une fois on reboucle sur la question de décision, c’est parfois ce qu’il y a de plus difficile à faire. Est-ce que je continue le projet ? Est-ce que j’arrête l’activité ? Est-ce que je ferme l’usine ? Est-ce que je me déroute sur un autre aéroport ? Est-ce je change de stratégie ?

Donc voilà les grandes similitudes que j’ai pu trouver et pour terminer puisque j’ai déjà passé beaucoup de temps.

 « Quel plaisir de voler ! j’en ai envie tous les jours ! »

On me demande souvent si en tant que CEO j’ai encore le temps de voler. Alors cela doit surprendre les gens, parce qu’ils se font une idée particulière de ce que doit être le métier d’un CEO et de ce que doivent être les exigences de l’activité de pilotage, alors en général je leur réponds toujours : « oui, bien sûr, c’est mon hobby, c’est ma passion et dans la vie il faut autre chose que le travail et en plus je m’en sers pour voyager, c’est un gain de temps. » Mais alors ce que je ne dis jamais, mais à vous je vous le dis et je le pense toujours : « quel plaisir de voler : j’en ai envie tous les jours ! »

 

Merci pour votre attention,

bons vols ! et surtout « Fly fun and safe ! »


Compte rendu de l'intervention de Jérôme ARNAUD DGA de EDEIS

Pilotage et Management et Politique 

Jérôme Arnaud, Directeur général adjoint d’EDEIS, gestionnaire de 19 aéroports en France et outremer, est venu ensuite apporter son éclairage sur la même thématique. Il a partagé avec nous son expérience de travail en équipe entre les aéroports, les élus, donnant des exemples sur les moments de solitude que peuvent vivre des pilotes ou des politiques, ou comment les entraînements peuvent aider à mieux anticiper certains événements. Le management de tableaux de bord, l’innovation à nouveau au travers de nombreux exemples et anecdotes.

Lorsque nous gérons des aéroports, nos clients sont multiples. Ce sont à la fois les pilotes, les passagers mais aussi les collectivités qui choisissent des délégataires privés comme publics pour gérer leurs infrastructures aéroportuaires.

Un des symboles de la Normandie, le pont de Normandie, est une magnifique infrastructure, ici vue du ciel, la politique aéroportuaire normande a fait couler beaucoup d’encre, cette illustration nous permet d’entrer dans le vif du sujet. Le lien est fort entre politique et aérien. L’un peut avoir des répercussions importantes sur l’autre.

Les liens sont ainsi très forts entre pilote, politique et dirigeant. L’illustration présentée recueille de façon non exhaustive ce qui rassemble ou pas ces professions.

Travail en équipe et solitude

Le travail en équipe concerne tout l’ensemble des acteurs susmentionnés. Les politiques, notamment les élus locaux, disposent d’équipes en témoigne l’utilisation du terme « équipe municipale » lors, entre autres, des périodes électorales.

De la même façon, le manager travaille en équipe et l’on se rend compte d’ailleurs quand on gère des aéroports que l’on a rarement accès au plus haut niveau de décision ; on a accès finalement à l’équipe des services de la collectivité.

Le pilote peut être seul. Je suis persuadé que vous avez tous des vécus de moments de solitude à bord de vos aéronefs. L’élu est seul aussi, on parle de solitude du pouvoir, clairement vous pouvez être lâché par votre équipe, beaucoup plus en politique qu’en aviation, fort heureusement, mais ça arrive et donc on associe à la fois dans ces deux domaines « travail en équipe et solitude ».

Jean-Luc KOCH : Alors, est-ce que tu connais des politiques qui sont pilotes ? On voit souvent l’image des politiques qui ont une certaine difficulté à prendre des décisions.

Jérôme ARNAUD : En général, ce sont les plus performants.

Entraînement et formation

J’ai hésité à mettre cette photo pour illustrer le travail en équipe et puis finalement, je me suis dit que ça décrivait un peu mieux tout ce qui était entraînement et formation.  En fait je l’ai choisie parce que forcément, vous voyez l’équipe de France avec la patrouille Breitling, chaque patrouille aéronautique, c’est de l’entraînement, de l’entraînement, de l’entraînement, en début de saison, avant le début de saison, de l’entraînement avant le début de chaque meeting, il faut toujours une démo.

Clairement, les pilotes sont entraînés, sont formés et les politiques également. Il y a des organismes de formation : l’ENA pour ne pas la citer, qui forme nos plus hauts élus de la République. Mais il y aussi beaucoup d’entraînement et nos élus locaux le pratique au jour le jour. Plus ils avancent en âge, plus ils ont cette capacité à mener une équipe, à mener un projet, à avoir une vision.

Donc, on voit qu’il y a une vraie similitude entre l’entraînement du pilote qui va le faire de façon régulière et le politique qui va s’entraîner à travers ses meetings, qui va s’entraîner à travers l’expérience qu’il aura acquise au fur et à mesure du temps : il me semble que l’expérience c’est le résultat de la pratique au fil du temps.

Anticipation

L’élu peut anticiper ! Le politique peut anticiper ! C’est difficile. C’est clairement difficile pour le pilote aussi, c’est difficile parce que qu’il faut être devant le nez de l’avion. On retrouve cette expression en entreprise, dans le pilotage, mais également chez les élus.

L’élu doit pouvoir anticiper les mouvements de société. Et ils y arrivent mieux que quiconque, mais cela reste un exercice difficile, en témoigne le mouvement des gilets jaunes qui n’a été anticipé par personne.

Biais et tunnel cognitif

J’ai voulu reprendre également une théorie de Nicolas Bouzou sur le biais cognitif que j’ai trouvée assez intéressante, sur le fait que l’on pouvait être mal informé et que notre cerveau, finalement, pouvait être dans un tunnel et ne pas prendre en compte les paramètres extérieurs.

Cela arrive quand on pilote nos aéronefs, cela arrive quand on pilote une entreprise. On peut ne pas recevoir les signaux extérieurs et, bien entendu, ça arrive aussi quand on est un élu, élu local, élu au niveau national. Les élus peuvent être trompés par leur amour de leur territoire.

Il y a un certain patriotisme régional qui les amène à prendre des décisions ou d’affirmer des choses erronées. Il est possible de reprendre l’exemple d’un élu d’un territoire à une heure de Paris en TGV qui voyait déjà des centaines de milliers de Chinois transiter à travers son aéroport régional pour se rendre à Paris en TGV. La vision de l’attractivité de son territoire était telle qu’il pensait possible de concurrencer le territoire parisien.

Les élus sont des passionnés, des passionnés de leur territoire et de leurs administrés. Et c’est aussi ce qui nous caractérise tous. C’est finalement la passion. Si on est tous là c’est parce qu’on est passionnés.

Jean-Luc KOCH :  Qu’est-ce qui caractérise l’élu qui pilote ?

Jérôme ARNAUD : Il existe des élus qui pilotent. Ce sont des hommes et des femmes animés par la passion, la passion d’un représentant du peuple et la passion de pilote. Ce sont des personnes assez extraordinaires qui arrivent le plus souvent à avoir une vision sur long terme.

Environnement

L’environnement aujourd’hui, c’est la martingale des élus et c’est aussi un élément extrêmement important pour l’industrie aéronautique comme pour les pilotes.

Les procédures que nous suivons ont été faites pour la sécurité, bien entendu, pour la performance, mais également pour éviter les nuisances sonores, pour limiter, dans la mesure du possible, la consommation de carburant.

En tant qu’exploitant aéroportuaire, nous insistons notamment sur le respect des procédures de navigation aérienne établies par les organismes de navigation aérienne en collaboration avec les autorités aéroportuaires. Elles permettent de limiter l’impact de l’aviation sur la population, pour que cette aviation puisse perdurer. Par ailleurs, nous devons collectivement investir sur l’innovation qui permettra à moyen terme de réduire la trace de notre activité sur l’environnement tout en limitant les coûts d’exploitation.

Tableau de bord et gestion des alertes

On a tous des tableaux de bord. Le dirigeant d’entreprise, le pilote, n’en parlons pas ! C’est également le cas en politique, mais ce n’est pas le même. A chaque fois, ce sont des tableaux de bord totalement différents. Le politique, son tableau de bord, cela peut être le nombre de cartes de vœux reçues, la presse, mais aussi les réseaux sociaux. C’est certainement ce qui le différencie le plus des pilotes qui se basent sur des données factuelles passées comme futures (prévisions météorologiques).

Check-list et innovation

Check-list comme innovation différencient également les élus des pilotes. La check-list d’un dirigeant d’entreprise est une stratégie, voire une procédure qualité, d’exploitation.

Le pilote, de la même façon, décline ses procédures.

L’élu n’a généralement pas de check-list. Il évolue en fonction de l’état de son tableau de bord qui peut être la presse comme les réseaux sociaux. L’élu innove pour rester en action et ainsi répondre aux attentes évolutives de son électorat. Le pilote arrive, tout en ayant des check-lists, à être innovant, puisqu’il s’adapte à l’évolution technologique et souhaite simplifier ses actions en vol tout en améliorant la sécurité.

La routine peut différencier le pilote du politique. Le politique n’est jamais dans une routine puisqu’il est toujours en train de réagir à des évènements.

Le pilote peut être amené à tomber dans la routine, surtout lorsqu’il fait les mêmes trajets ou qu’il vole dans les mêmes endroits. De la même façon, le dirigeant d’aéroport peut être entraîné dans une certaine routine. Il fait toujours la même chose : il accueille les avions, il les facture, il améliore la qualité comme la sécurité. Répondre à la demande des élus, c’est éviter la routine aéroportuaire en développant, par exemple, des mesures environnementales, des nouveaux systèmes de transport électrique, des systèmes de recharge. C’est également être ouvert sur leur territoire afin de démocratiser l’aviation.

Changer de paradigme et s’adapter à l’évolution de la demande, faire évoluer le modèle des aéroports régionaux, c’est dans l’ADN d’EDEIS. C’est pour cela que l’on a concrétisé certains partenariats, notamment celui avec la FFA ou celui concernant l’avion hydrogène.

Féminisation 

La féminisation différencie malheureusement les élus des pilotes. L’entrée dans la vie politique d’un grand nombre de femmes ces dernières années n’a pas été suivie dans l’aviation.  On constate que notre industrie, notre loisir, a encore des progrès à faire pour qu’il soit le plus ouvert possible. On peut tous faire le vœu pour cette nouvelle année, vœu cher au club dont je suis membre, d’augmenter sensiblement la présence féminine dans notre pratique de l’aviation.

Jean-Luc KOCH : Alors on a appris que Facebook et LinkedIn pour les politiques c’était très important et lorsqu’ils volent, et qu’ils sont pilotes… il leur faut Facebook ?

Jérôme ARNAUD : Maintenant, grâce à l’innovation du secteur, on peut avoir le wifi dans les avions. J’ai testé le wifi sur le Paris-Toulouse, ça marche bien et ça permet en effet d’être toujours informé alors je suis sûr que les élus vont apprécier ce type d’innovation.

Question : La place de l’aviation civile dans les aéroports de moyennes destinations par rapport aux exigences de rentabilité … 

Jérôme ARNAUD : La tarification des aéroports est régulée par le propriétaire de l’aéroport comme par des instances indépendantes. La régulation est faite au regard des résultats, des investissements, mais également du niveau de la subvention versée par les collectivités le cas échéant. Sur certains aéroports, la moitié des recettes peuvent provenir des subventions. Dans ce cas, la collectivité ne parle plus de rentabilité, mais de diminution de déficit.

Question : Sur la tendance que vous observez de la position du politique, et notamment de l’élu local, à propos de la présence d’un aérodrome. D’un côté, on lit nombre d’articles sur tel aérodrome menacé, parce que le maire, le député a un projet pour récupérer les hectares et en faire quelque chose jugé plus rentable. De l’autre, à l’inverse, et moi j’ai rencontré aussi nombre de politiques et j’ai bien compris qu’ils sont très attachés à maintenir ou à créer des liaisons aériennes parce que c’est un outil de développement de la commune et de la collectivité locale. Je pourrais citer des endroits où il y avait des usines, à Tarbes, à Rouen et bien d’autres. Qu’est-ce que vous pouvez dire sur la tendance que vous observez entre les deux attitudes plutôt opposées ?

Jérôme ARNAUD : On a pu observer une vraie différence entre le discours politique et l’action. Les postures en campagne électorale peuvent être différentes des politiques publiques ensuite mises en place et qui se heurtent généralement à une réalité économique comme administrative contraignante. Finalement, vous prenez toujours le parti de l’économie, celui du chef d’entreprise et puis celui de la réglementation parce que fermer une plateforme, c’est règlementairement très compliqué. Très peu d’élus au pouvoir souhaitent fermer leur aéroport car ils comprennent tous l’intérêt social comme économique d’un tel outil. L’aéroport, c’est un lieu de formation, c’est un lieu de loisir, ça doit être un lieu de vie pour leur population qui accueille des meetings aériens, des événements.

 


Compte rendu de l'intervention de Michel POLACCO Journaliste

 

Intervention de Michel POLACCO lors de la soirée Fly & Business Club

 

Michel POLACCO Journaliste

Pilote d’avion et d’hélicoptère, Michel POLACCO a mené une impressionnante carrière au sein de l’audiovisuel ­et a notamment dirigé France Info pendant plusieurs années. Journaliste spécialiste des questions d’aéronautique et de défense, il est l'auteur de nombreux ouvrages consacrés à l'histoire de l'aviation et de la conquête spatiale. Aujourd’hui, il continue d’exercer ses passions dans les domaines de l'Espace, des sciences et des techniques, de la Défense et de l'Armement, s’intéressant de près aux avions bien sûr, mais aussi aux sous-marins et aux porte-avions.

A suivre sur :

Bonsoir à tous, très heureux de me retrouver parmi vous, je vois que je compte quelques bons amis et pas mal de connaissances dans la salle. Aujourd’hui, j’aborde un registre un tout petit peu différent, puisque je vais vous raconter le management d’un vol par un CEO. Un chief executive officer qui, bien entendu, n’opère pas tout seul puisque qu’il est accompagné d’une équipe ; dans l’aviation, ce qu’on appelle un équipage. Le sujet qui m’a été confié est l’amerrissage de l’A320 d’US Airways dans l’Hudson River le 15 janvier 2009. Ainsi, grâce à vous, j’ai relu depuis deux-trois jours tout le rapport d’accident du National Transportation Safety Board (NTSB) qui comprend aussi toutes les études qui ont été faites par Airbus, etc. Et je dois dire que j’y ai découvert des choses que je n’avais plus en mémoire et que je trouve passionnantes.

Effectivement, on a bien affaire là à une histoire de management ­– mais ne donnons pas dans le suspense puisque vous avez vu le film Sully j’imagine –, celle du commandant de bord, dont on nous montre d’une part le décollage, l’atterrissage et d’autre part les difficultés qu’il rencontre ensuite pendant une série d’auditions aux États-Unis. Bon, la fin vous la connaissez mais évidemment je ne vous la raconte pas.

« Le pilote, c’est toujours un manager… et le seul maître à bord »

Du coup, cela m’amène à rappeler quand même que le pilote, c’est toujours un manager, que depuis que ce métier existe et notamment dans la marine, c’étaient des capitaines, mais aussi les seuls maîtres à bord après Dieu, et Dieu sait si on ne se privait pas de leur faire des reproches quand ils ne se conduisaient pas bien. Par exemple, ils étaient les derniers à pouvoir quitter le navire quand ils respectaient les règles éthiques des marins, ce qui n’a pas été le cas de tous d’ailleurs, mais enfin bon !

Il est vrai que l’équipage est isolé même si aujourd’hui, c’est un peu différent. Vous voyez, par exemple, le centre de coordination des opérations d’Air France, ou des compagnies aériennes comme US Airways et autres., est en liaison quasiment permanente avec les avions, leur transmet des informations météorologiques, des informations techniques… A travers cela, je veux dire qu’on a fait des progrès en vingt ans, et même moins, en dix ans, oui, on a fait des progrès absolument considérables.

« Traiter la crise… en 3 minutes 50 secondes »

Il n’en reste pas moins que nourri de tous les savoirs qu’il a acquis, de tous les conseils qu’on peut lui transmettre et de toutes les idées qu’on fait passer, à un moment donné, l’équipage se retrouve obligé de traiter des situations qui sont parfois des situations de crise, des crises graves ou moins graves. Crise qu’il doit identifier. Parce que mine de rien, c’est facile de dire « traiter une crise », encore faut-il savoir qu’elle est l’amplitude de la crise, comment on peut la traiter et parfois, comme dans l’affaire qu’on étudie aujourd’hui, tout s’est joué en trois minutes cinquante.

C’est-à-dire qu’on a là un avion qui décolle de New York à LaGuardia en parfait état avec 150 passagers à bord et cinq membres d’équipage. Tout se passe très bien et puis nous allons arriver en peu de temps à une situation qui est globalement une situation désespérée.

Donc cela m’amène quand même à rappeler que l’incident mal géré peut entraîner une catastrophe ; c’est-à-dire que dans certains cas où l’analyse de la situation a été mauvaise, la réaction a été mauvaise, la catastrophe qui ne devait pas arriver, car tout était fait et prévu pour qu’elle n’arrive pas, s’est produite. Il y a des exemples et, si vous voulez, tout à l’heure, on pourra en parler. Mais il est vrai que rien n’est jamais perdu sauf dans certains cas, mais même dans ces cas-là, il y a deux solutions : il y a l’équipage qui se bat et puis il y a l’équipage qui reste tétanisé. C’est une situation que l’on connaît très très peu l’équipage qui reste tétanisé.

J’ai une source d’informations, que vous connaissez sans doute, qui s’appelle The Aviation Herald, que je regarde à peu près tous les jours qui me raconte à peu près tous les jours les dix à quinze incidents ou accidents qui se sont produits dans le monde. La plupart du temps, ils ne sont pas très graves, vous le sauriez sinon, mais il y en a quand même pas mal !

Jérôme, tu parlais tout à l’heure de femmes. Jamais on ne notifie que l’équipage était masculin ou féminin, mixte, parce que cela ne fait même plus partie de l’analyse ou du discours dans cet univers aéronautique. Personne ne considère que l’opérateur féminin ou masculin marque une différence. Donc voilà, j’élimine la dernière photo de ta présentation de tout à l’heure.

L’équipage est tout au bout d’une chaîne

Une dernière chose avant de revenir à notre affaire. L’équipage qui est à l’avant est constitué d’un chef, d’un sous-chef, quelquefois même d’un sous-sous-chef et quelquefois encore de quelques autres participants. Il est tout au bout d’une chaîne, comme le chef d’entreprise. Il a fallu en effet que des ingénieurs imaginent une machine, un système de contrôle, que des ingénieurs imaginent un aéroport, que des techniciens, des administrateurs, des fonctionnaires pondent des réglementations, que tout ça soit mis en œuvre, fabriqué, conçu, certifié, validé, etc., pour que le système réponde à sa règle de base, laquelle depuis environ une vingtaine d’années, dit qu’une seule panne majeure ne peut pas être à l’origine d’une catastrophe. Règle qui dit aussi que le niveau de sécurité doit être de l’ordre de 10-9, qui est un chiffre absolument gigantesque.

« Niveau de sécurité de 10-9 et ambition majeure de zéro mort »

Savez-vous que l’année dernière, il y a eu plus de 40 millions de vols dans le monde ? C’était une très mauvaise année puisqu’il y a eu cinq accidents d’avion, qui ont fait entre 250 ou 300 victimes, dont le fameux vol du Boeing 737 d’Ethiopian Airlines. Mais en 2017, il y en a eu zéro sur des avions de plus de cent places. Quand vous comparez les quatre ou cinq accidents aux 40 millions de vols avec un nombre de 4 milliards de passagers largement dépassé, vous constatez qu’on est quand même arrivé à un système extrêmement sûr même s’il sera toujours insuffisamment sûr tant qu’on ne sera pas arrivé au zéro mort qui est l’ambition majeure.

« Chaque participant à cette immense chaîne joue un rôle essentiel »

A travers cela, je voulais simplement souligner que chaque participant à cette immense chaîne joue un rôle important. N’oubliez pas que l’opérateur au sol turc qui a fermé la porte de la soute sur le DC 10 de la Turkish Airlines en 1974 et qui n’a pas vérifié si les crochets étaient bien attachés a été le responsable de 350 et quelques morts. L’avion s’est dépressurisé en vol, le plancher s’est effondré, les commandes de vol ont été coupées et l’avion s’est écrasé dans la forêt d’Ermenonville. Chaque opérateur donc, qui fait en quelque sorte partie de l’équipage même s’il n’est pas à bord, est quelqu’un d’essentiel dans la chaîne. Cela m’amène à reprendre cette petite phrase de Saint-Exupéry que j’aime beaucoup, parce que je n’aime pas trop quand on parle des pilotes, qu’on s’imagine que le pilote est tout dans l’avion. Il n’y a pas de pilote sans contrôleur, il n’y a pas de pilote sans équipage. Si l’équipage vient déranger le pilote à un moment critique, cela peut entraîner un accident. Si au contraire, il vient lui apporter une aide à un moment important, cela peut être un facteur de sécurité. Il y a aussi bien sûr le contrôleur du ciel qui participe énormément à la sécurité, enfin le policier qui participe à la sureté et les services de renseignements. Penser qu’après qu’un avion s’est posé en bon état et que tout le monde a pu débarquer on doit juste applaudir le pilote, quelque part, c’est assez injuste.

Alors notre affaire, puisque je vous raconte une histoire, le 15 janvier 2009, un Airbus A320, classique, relativement ancien maintenant, décolle, à 15 heures 23 minutes 33 secondes, heure locale, du terrain de LaGuardia, qui n’est pas loin de Manhattan, à New York. Il y a 150 personnes à bord plus cinq membres d’équipage. Quelques secondes après le décollage, lorsque l’avion atteint 3 060 pieds très précisément, l’équipage, qui a entendu un bruit bizarre et qui a perçu des alarmes, constate que les deux moteurs sont inopérants. Et l’avion est à 3 000 pieds. Il est très lourd. Il est au maximum de sa charge autorisée. Ils ont vu le vol d’oiseaux qui les a perturbés, il y en a qui crie « Birds ! » et puis là… schlack !

On retrouvera la trace d’ADN de près de 300 oiseaux – ce qui est absolument considérable ! – dans les moteurs remontés de l’eau dont on analysera les parties extérieures et internes. Outre ces traces d’ADN, on retrouvera dans chaque moteur une à deux oies d’un poids de plus de huit kilos, j’y reviendrai tout à l’heure.

Les pilotes sont Chesley Sullenberger et Jeffrey B. Skiles, et je tiens à ce que le nom du co-pilote soit mentionné. On a noté aussi que les personnels navigants commerciaux ont été efficaces et qu’une fois l’avion posé dans l’Hudson River, les passagers ont tous été évacués dans des délais raisonnables et conformes, d’ailleurs, à la certification de l’avion. Alors vous voyez sur la carte l’aéroport de LaGuardia, vous avez le « BirdStrike », la rencontre avec les oiseaux qui se produit ici, l’avion est à 3 060 pieds, son taux de descente en planner est de 1600 pieds/min. Si on choisit une vitesse bien appropriée, on peut gagner un peu, d’ailleurs vous allez voir qu’ils vont gagner un petit peu. On a affaire, ce jour-là, à deux pilotes qui regardent l’environnement autour d’eux, qui ont la culture que vous avez tous, c’est-à-dire le demi-tour normalement c’est la mort ! En plus, il ne faut pas oublier qu’à LaGuardia, il y a un grand nombre d’avions qui se posent dans tous les sens, qu’il y a un trafic absolument énorme ! Que pour réussir à se remettre là-dedans, ce n’est pas facile ! Il faut envoyer des messages radio, enfin il faut faire des tas de choses. Il y a des aéronefs qui se baladent dans le coin, il y a une alarme de collision qui se produit, ils sont dans un environnement qui est absolument épouvantable. Et donc ils vont avoir à gérer cette crise. C’est un équipage normal, le commandant de bord a 20 000 heures de vol, ce n’est pas faramineux. C’est un ancien pilote militaire, il a passé quelques années dans une autre compagnie civile, il connaît pas mal son avion mais ce n’est pas un vieux spécialiste des airbus. Quant au co-pilote, il a, lui, trente heures sur l’A320, ce n’est donc pas vraiment un pilote expérimenté sur cet avion même s’il a de 8 000 à 9 000 heures de vol. L’avion, c’est un avion normal.

Le commandant de bord est donc un ancien militaire, mais il a été instructeur, il a été expert sur des affaires de sécurité et d’accidents et il a beaucoup réfléchi sur la question des facteurs humains, de cockpit, de ressource, de management… Enfin, c’est un bonhomme qui est très impliqué dans son univers.

L’avion, oui, est un avion normal puisqu’il décolle, que tout se passe bien, sauf que c’est un Airbus A320 et que sur l’Airbus A320 il y a des commandes de vol électriques, et que les commandes de vol électriques apportent la protection du domaine de vol, on va donc appeler la protection contre le décrochage par deux moyens. L’un qui va limiter les actions qu’on peut commander sur les gouvernes et le second, s’il est opérationnel, qui va permettre d’agir sur la puissance des moteurs. Alors là, la puissance des moteurs, il n’en est plus question. Cela dit, lorsque l’incident se produit, c’est-à-dire à 15 h 27 min 10 s, le commandant de bord reprend les commandes à la main, il ne sait pas très bien alors ce qu’il s’est passé. Je vous ai dit qu’il a décollé à 25’33, il est 27’10, il est monté à peu près pendant deux minutes, c’est pour ça qu’il est arrivé à 3 000 pieds. Il y a de nombreuses alarmes, GPWS, parce qu’il est en descente et qu’il y a une approche du terrain qui n’est pas prévue avec le train rentré, les volets rentrés, etc. Une alarme TCAS parce qu’il y a un hélicoptère qui est en train de faire un transit, et d’ailleurs, qu’il va croiser de très très près même si les contrôleurs de LaGuardia vont essayer de le dérouter. Il y a tellement de trafic que ce n’est pas très évident. Le commandant de bord connaît deux choses : le rallumage des moteurs sur un turboréacteur, cela se fait assez facilement de 20 000 pieds, en-dessous, c’est autre chose. La deuxième chose (qu’il n’avait probablement pas en tête, mais on ne le sait qu’après), c’est que dans les manuels de certifications de cet avion, l’amerrissage est une chose possible en arrivant dans une certaine position, avec une certaine configuration de volets, etc. Mais il faut être largement au-dessus de 3 000 pieds. Et lui, là, est déjà en train de descendre. C’est alors qu’il a un réflexe qui va être salvateur : il commande immédiatement à son co-pilote d’allumer l’auxiliaire puissance unit, c’est-à-dire, le petit réacteur qui est à l’arrière et qui va fournir à son avion de l’électricité, de l’hydraulique, qui va lui permettre de rester en loi normale, c’est-à-dire que toutes les protections qui existent sur l’avion restent opérationnelles. C’est un facteur qui va jouer un rôle important. On remarquera que les deux hommes ne se parlent quasiment pas. Ce sera un facteur discuté lors des auditions, parce qu’on va se dire : « Bah ! oui mais un équipage ça parle », et Sullenberger de répondre : « Oui mais on n’avait pas le temps de faire un congrès ! En gros, on était à deux minutes, deux minutes trente du toucher, trois minutes quand on a un peu près compris qu’on ne remettrait pas en route, voilà. » Donc, l’équipage discute peu. Alors qu’ils ont la possibilité du demi-tour, il y a un terrain nommé Teterboro qui leur est proposé par les contrôleurs. Celui-ci n’est effectivement pas très loin, sauf que pour aller à Teterboro, il faut survoler une immense zone habitée, et que pour revenir à LaGuardia, il faut survoler Manhattan. C’est-à-dire qu’il va falloir faire un choix parce que si par hasard ça ne passe pas, ça ne va pas faire joli, pour les gens qui sont au sol et pour ceux qui sont à bord. Alors, à 15 h 29 min 25 s, le commandant de bord annonce aux contrôleurs : « Je me pose dans l’Hudson ! » Enfin, il ne le dit pas avec le calme et avec les mots que j’emploie. Il prépare donc son avion pour le poser tandis que le co-pilote poursuit les tentatives de rallumage parce qu’ils ont une certaine foi. On apprendra après d’ailleurs, qu’ils ont perdu un temps fou à essayer de rallumer les moteurs, mais qu’en fait c’était totalement impossible. S’ils avaient su cela, c’est-à-dire s’ils avaient eu un outil qui leur signifiant quels étaient les dommages dont souffraient leurs moteurs, cela leur aurait fait gagner de précieuses secondes. En effet, les secondes qu’ils ont consommées pour comprendre le problème et ensuite pour étudier son traitement sont des secondes qui ont été fondamentales. De même, ils ont commencé à dérouler la check-list de « moteur arrêté ». Celle-ci a trois sections, trois pages, il faut du temps pour la lire. Ainsi, dans l’A380 Qantas qui a eu une explosion non contenue sur un moteur Rolls Royce, il y a quelques années, le déroulement de la check-list - ils étaient cinq dans le cockpit - a duré cinquante-cinq minutes, avant que l’avion revienne se poser à Singapour. Cinquante-cinq minutes ! Dans le Douglass MD11 de la Swissair, qui allait de Boston à Genève, quand un feu s’est déclaré à bord, ils ont commencé à dérouler leur check-list « feu à bord ». Ils ont suivi la check-list impeccablement, sauf qu’au bout de vingt minutes, ils étaient tous morts ! Ça veut dire que pendant les vingt minutes où ils ont déroulé leur check-list, l’avion s’est tellement dégradé qu’ils sont passés en-dessous de la situation minimale, qu’il fallait délester du carburant, etc.

Cette question a été étudiée dans le cas de l’affaire de l’A320 de l’Hudson : le déroulé de cette check-list, c’étaient trente minutes !

Abandon des check-lists

Le commandant de bord de l’A320 décide, lui, à un moment donné, d’abandonner les check-lists ! Il envoie des messages aux contrôleurs, il prépare sa machine à l’amerrissage, il avertit très rapidement, et très sommairement les personnels navigants commerciaux que ça va se terminer dans l’eau et il se pose sur l’eau. Alors, si on regarde de près tout ça, on note que ce commandant de bord n’a pas respecté les check-lists, qu’il n’a pas respecté les procédures, qu’il a pris la décision qui sera contestée de se poser sur l’eau. A ce propos, on a fait énormément d’études, notamment chez Airbus à Toulouse. Il y a une vingtaine d’exercices qui ont été réalisés, avec des pilotes qualifiés, moins qualifiés, dans des simulateurs différents et, au début, à chaque fois les pilotes parvenaient à poser l’avion à Teterboro ou à LaGuardia. C’est ce que vous voyez dans le film Sully. Mais les hommes qui étaient dans le simulateur savaient qu’ils allaient faire face à l’arrêt de deux moteurs. Ils gagnaient donc tout le temps de réflexion, d’analyse, de décision, voire de coordination. Au début, on a donc considéré que l’atterrissage à Teterboro ou à LaGuardia aurait pu être possible. Or quand on a analysé sa trajectoire, ce que l’on n’a pas tellement dit, c’est qu’il n’a pas très bien tenu ses vitesses, ses assiettes, dans la procédure, normalement, il doit sortir volet 3 pour se poser, il n’est jamais allé au-dessus de volet 2, et quand son co-pilote lui a dit : « Je sors les volets 3 », il lui a dit : « Non tu restes à 2 ». On lui a demandé : « Pourquoi avez-vous décidé de rester à 2 », il a donné sa réponse et puis voilà, il s’est posé et tout le monde s’en est sorti.

Certification d’ingestion d’oiseaux

Dans la certification de cet avion concernant l’ingestion d’oiseaux, il est spécifié que les moteurs doivent être capables d’ingérer un oiseau de 4 livres, c’est-à-dire 2 kilos par moteur, et qu’une fois l’ingestion réalisée, les moteurs ne doivent pas prendre feu et ne doivent pas avoir perdu plus de 5% de leur puissance. Dans notre cas, quand l’avion a heurté le vol d’oies du Canada, un de ses moteurs a perdu immédiatement 85% de la puissance et l’autre en a perdu immédiatement 65%. Une situation qui n’est pas prévue.

Certification à l’amerrissage datant de 1987

Personne ne savait que cet avion était certifié pour l’amerrissage. Sans doute lors de la première qualification, on avait dû leur en dire un mot, mais comme on a toujours considéré que c’était quelque chose de quasiment infaisable, même pour la certification à l’époque, on s’est basé sur des études qui avaient été faites précédemment. Il se trouve que pour la certification de l’Airbus A320, qui vole quand même maintenant depuis quarante ans, on a utilisé les essais qui avaient été réalisés en bassin hydrodynamique sur l’A300 B2 et sur le Mercure de Dassault et c’est avec ça qu’on a dit, normalement si cet avion arrive sous tel angle, à telle vitesse, il doit arriver à se poser sans se casser. Bon simplement, le pilote, lui, n’a jamais fait d’entraînement à cela, il n’a jamais pu essayer de le faire. Il n’est pas évident qu’il se souvienne de cette procédure, parce que ce n’est pas le genre de chose que l’on révise quand on fait ses checks. On a appris à cette occasion que pour le Boeing 737, par exemple, il y avait un problème, c’est que le nez retombait trop et qu’il fallait appliquer une procédure pour le cabrer parce que sinon il risquait de s’enfoncer dans l’eau et de ne pas arriver à flotter. Tout cela, pour vous dire que ces questions ont été étudiées, cela fait partie de la certification, et que, en plus, tous ces éléments ont changé entre le moment où l’avion a été certifié en 1987 et le moment où se sont produits les faits en 2009. Et, évidemment, on ne demande pas aux constructeurs, sauf dans des cas très spécifiques, de remettre leurs avions au niveau des nouvelles normes de certification.

Certification 737 Max

Cela rappelle l’histoire du 737 Max, un avion certifié en 1967 et qui vit avec sa certification et des petits ajouts, des variations, des évolutions de certification mais qui n’est pas à chaque fois, quand il y a une nouvelle version, recertifié. Mais tu dois connaître ça mieux que moi mais je pense que tu es d’accord. Enfin toi tu as construit des avions, moi non.

 

Une expérience bien utilisée… et un minimum de temps perdu

Alors, je vous ai dit que ces pilotes n’ont pas été parfaits, dans le film, on voit bien qu’on leur fait des reproches ; on voit aussi que ça se termine bien.

En fait, dans les conclusions du rapport du NTSB, il est noté : qu’ils ont fait appel à leur expérience et qu’ils l’ont bien utilisée, qu’ils ont été manifestement fortement stressés, mais que malgré leur stress, ils ont été capables de manager la situation et de perdre un minimum de temps. En effet, le temps perdu varie entre trente-cinq et cinquante secondes avant que les choses ne soient reprises en main, qu’ils envisagent l’Hudson et qu’ils commencent à discuter avec les contrôleurs qui veulent les envoyer à New York... Ils ont fait un choix. Manhattan, Teterboro, au cas ça se terminait mal, c’était grave pour d’autres aussi. Ils ont eu ce jour-là la chance d’avoir de nombreux bateaux autour d’eux. Ils ont eu la chance que ce jour-là les conditions VFR soient bonnes après le décollage, puisqu’il y avait Few à 4 000 pieds, ce qui signifie, je crois, qu’il pouvait y voir pour se poser. Ils ont eu la chance d’utiliser un avion sur lequel il y a cette fameuse « Alpha Prot », laquelle n’a fonctionné que parce que le commandant de bord a eu l’idée de rallumer très vite son Auxiliaire Puissance Unit et, du coup, comme il a eu des imprécisions d’assiettes, de cabré… cela a été corrigé par le système de l’avion. Cela l’a aidé, même s’il s’est posé un peu vite. Il s’est posé à 125 nœuds et on a dit à cette occasion qu’il faudrait rappeler aux pilotes d’airbus que lorsque l’avion est en loi normale – honnêtement, il faut quand même le savoir, parce que tout ça il faut l’analyser, le voir, le comprendre –, on bloque le manche à cabrer et on descend, l’avion se débrouille. Il ne décrochera pas, ça c’est sûr. Sullenberger était moins sûr que ça, donc il n’a pas voulu sortir tous les volets, il s’est gardé un peu de vitesse, il voulait se donner la possibilité d’adapter son assiette au moment du toucher et il a réussi.

 

De bonnes initiatives et un bon travail en équipage

 

Finalement, on a dit : « Il a eu de bonnes initiatives y compris sur le fait d’avoir choisi de faire une déviation par rapport à la procédure en ne sortant les volets qu’à deux et pas à trois. » Pour la coordination de l’équipage, on a vu qu’ils se sont très peu parlé, mais que chacun a vraiment bien fait son boulot et qu’ils n’ont surtout pas perdu de temps à se chicaner... On note à cette occasion que le co-pilote qui était juste formé sur le 320 avait encore en mémoire les emplacements des check-lists d’urgence. Cela ne faisait que trente heures qu’il volait sur l’avion, et c’était encore très frais, donc il a ressorti ces check-lists, parce que quelquefois c’est long. Aujourd’hui, on les sort sur Ipad, mais c’est quand même long. Et comme il n’y avait plus d’électricité à bord, parce qu’une fois qu’ils ont touché, ils ont tout coupé, il n’y avait plus de « public address » pour parler à l’équipage et pour leur dire d’évacuer les passagers, alors ils ont ouvert la porte et ils se sont mis à gueuler : « Evacuez ! » On a noté aussi l’action efficace des personnels commerciaux qui ont commencé à chercher la porte qui convenait bien pour pouvoir évacuer les passagers, qui ont géré des passagers indisciplinés, car il y a eu des passagers indisciplinés !

Commentaire donc sur celui qu’on appelle « un héros ». Le NTSB a conclu que le capitaine avait difficilement maintenu sa vitesse durant l’approche finale et que cela résultait de sa forte charge de travail, du stress... Oui ! Mais le NTSB a conclu que le professionnalisme de l’équipage et son excellente capacité à travailler en équipe durant la séquence de l’accident avaient contribué à leur habilité pour maintenir le contrôle de l’avion, qu’ils avaient choisi une configuration qui convenait aux circonstances, qu’ils avaient piloté leur approche de telle manière que cela avait augmenté les chances de survie des passagers lors de l’impact. Et donc, le récit d’une succession d’anomalies, avec des gestionnaires, des patrons d’un avion qui ont pris des initiatives, qui sont non conformes aux procédures, non conformes à ce qu’on leur a appris, qui leur ont permis, et tout le monde l’a reconnu, de sauver l’avion, l’équipage et les passagers.

 

 

 

Combien de pilotes à bord ?

Et cela m’amène à dire qu’aujourd’hui il y a un grand débat sur combien de pilotes à bord, trois pilotes, deux pilotes, un pilote, single pilote operating ? Dans ce dernier cas, s’il est malade, cela signifie zéro pilote donc ? Que ce soit chez Dassault, chez Airbus ou chez Boeing, les constructeurs ont déjà prévu cette situation, le passage à « single pilote » se ferait sur des avions totalement autonomes, capables d’être totalement autonomes.

Non pas pilotés du sol, parce que manifestement, c’est une formule qui n’intéresse personne. Piloter du sol, c’est considéré comme dangereux, les hackers... Ils sont beaucoup plus favorables à l’idée d’un système embarqué autonome qui serait capable de gérer les situations comme d’ailleurs Garmin vient d’en sortir un capable de faire un return to field. Mais une fois qu’on les a entendu expliquer, comme ils le font partout, on va enlever les pilotes des avions dès que les compagnies nous le demanderont, on décolle tout seul, avec des passagers à bord quand même…

En fait, il n’y en a aucun qui veut enlever les pilotes des avions. Enlever les pilotes des avions ça fait passer de 10-9 à 10-6, c’est-à-dire que cela ne sera jamais certifié. Il n’y a aucune réglementation dans le monde, aujourd’hui, qui est en mesure de certifier des avions sans pilote. Donc, à priori, on va descendre à deux pilotes. Peut-être que sur des avions de fret, on ira sur des appareils avec single pilote qui seront effectivement des avions tout automatiques. Et donc, cela veut dire que l’homme, avec ses initiatives, son émotion, son expérience personnelle, sa capacité à être discipliné ou désobéissant, est capable de gérer des situations qu’à priori des machines ne savent pas gérer. J’en parlais ce midi avec quelques amis, l’intelligence n’est pas un algorithme, donc l’intelligence artificielle qui découle totalement d’algorithmes, à priori, est quelque chose dont il faut, aujourd’hui en tout cas, se méfier et sans doute pour encore assez longtemps. Je vous remercie.

Stéphane MAYER : Merci Michel de ce récit pour une aventure que je trouve absolument fascinante. J’ai eu la chance d’assister aux Etats-Unis à une conférence du pilote et du commandant de bord et aussi à une conférence, encore plus éprouvante, de la PNC qui était à l’arrière et qui a vu l’eau monter. Puisque, ce que tu n’as pas dit, c’est que l’avion s’est tout de même cassé.

Michel POLACCO : L’avion s’est cassé parce que le plancher arrière s’est brisé et il y a de l’eau qui est entré dans l’avion. C’est pour ça qu’on leur a reproché d’avoir posé l’avion un peu brutalement, trop vite.

Stéphane MAYER : C’est la personne qui a été blessée, je crois. Elle est venue nous expliquer ses sensations, ses émotions pendant une demi-heure-une heure, pendant cet exploit. Aussi, j’invite, pardon, tout le monde à écouter sur YouTube la vraie, pas le film, la vraie bande son des échanges entre le pilote et le contrôle où notamment on entend les quelques mots qui ont été prononcés : « J’ai un problème moteur » ; « Oui. Quel moteur ? » ; « Les deux. » ; « Répétez. » ; « Les deux. » ; « Oui. Quelles sont vos intentions ? » et à la fin il dit : « We are going to be in Hudson ». Et moi, je trouve qu’il y a un calme qui est incroyable. Incroyable à ce moment-là.

Michel POLACCO : C’est le miracle du stress, du bon stress. Certains d’entre nous ont vécu de telles situations. Pour ma part, j’ai une fois vécu un truc comme ça. C’est absolument impossible de se dire comment on sera dans une telle situation et c’est extrêmement étonnant de se dire après : « J’ai été tellement occupé à faire mon boulot que je n’ai pas eu le temps de m’inquiéter. » J’ai décollé un jour d’Issy-les-Moulineaux avec un rotor de queue goupillé sur un écureuil. Faut le faire quand même ! Ça s’est mal passé une fois que j’étais en l’air et déjà une fois avant ça ne se passait pas bien. Et je me suis reposé et franchement, c’était une sacrée gymnastique ! et ça s’est drôlement bien passé. Puis après, je me suis dit : « C’est incroyable ! Je n’ai jamais eu peur. » C’est fou !

 

Stéphane MAYER : Oui, c’est impressionnant. Bravo !

 

Michel POLACCO : Je vais répondre à vos questions, après ces petits commentaires et cet échange sympathique et amical.

Alors dans le film, dont l’intrigue repose sur la question : « Est-ce que le pilote est un héros ou, au contraire, coupable d’avoir cassé un avion », il y a un des tournants particulièrement intéressant, en rapport avec les deux présentations précédentes, qui concerne la prise de décision. Sullenberger arrive à démontrer au NTSB qu’en fait s’il n’a pas réussi, comme les autres pilotes (tranquillement installés dans le simulateur à Toulouse qui se préparaient mentalement, physiquement à T zéro à Paf ! Demi-tour à gauche, puis virage et retour), c’est qu’avec un temps de prise de décisions de quarante-cinq secondes, sa solution était la seule solution. C’est dans le film, mais c’est la vérité.

 

Stéphane MAYER : Mais est-ce que cela est vrai ? C’est ça la question.

 

Michel POLACCO : C’est la vérité. Vous trouverez cela dans le rapport d’accident du NTSB, si vous voulez, je l’ai ici, si je peux vous le faire passer, sinon il est facile à trouver. Ça y est ! Et c’est absolument fabuleux parce qu’à un moment donné, on dit, chez Airbus aussi, parce que même chez Airbus, ça les ennuie que leur avion puisse être sujet à des reproches... Donc ils ont plutôt, on vient de dire, il ne s’est pas cassé parce qu’il a des Fly-By-Wire... mais c’est marrant cette approche quand même, dans laquelle on a toujours besoin d’avoir un coupable. Et à un moment donné, il est évidement que tous les essais démontrent, que si au moment du choc avec les oies, l’avion part immédiatement vers la piste 13, je crois, de LaGuardia, ou vers 20 ou 24, je ne sais plus, de Teterboro, il a une chance de se poser. Voilà. Sauf que cela veut dire, que les hommes sont prévenus depuis un petit bout de temps quand même. Sauf que ce n’était pas le cas. Donc, voilà. Non, non, c’est absolument fabuleux. Je crois que le « Hearing » tel qu’il est présenté dans le film est un peu exagéré. C’est pour donner un peu de suspense. Enfin quand même, quand vous lisez le rapport, je vous jure, c’est impressionnant de voir, ça a été sacrément fouillé ! Vraiment ! ça a été fouillé. Ils n’avaient aucune chance de passer au travers d’une faute commise, d’ailleurs, ils sont accusés de faute dans le rapport. En revanche, il a été impossible de ne pas leur trouver des excuses et in fine, de ne pas les féliciter.

 

Question : Est-ce que cet accident et les autres ont changé la façon dont on gérait les check-lists de cinquante-cinq minutes ?

 

Michel POLACCO : A ma connaissance, on ne sait pas encore le faire. Rolls Royce a changé la pièce qui était susceptible de frotter et de provoquer une fuite et donc une explosion du moteur non contenue... Ils ont retravaillé sur leurs moteurs, mais à ma connaissance les check-lists sont restées les mêmes parce que l’avion a été certifié avec ces check-lists. Vous voyez, il y a quand même aussi ce problème, c’est que la certification d’un avion prend des années. On croit que c’est le jour où l’avion est autorisé de vol, mais cela fait des années qu’il y a du personnel, de l’administration, des constructeurs, des trucs, des machins, etc., qui bossent et des euros, des millions d’euros. Donc pour changer les check-lists il faut vraiment avoir un truc, alors il y a des choses qui ont été changées sur certaines check-lists mais il y a des choses qu’on n’a pas su changer. Sur l’A380, à ma connaissance, il n’y a pas eu de modifications majeures, parce qu’on a considéré que la faute incombait aux pilotes, d’ailleurs il y avait quand même trois moteurs à côté, mais enfin ils avaient perdu, sur quatre ou cinq circuits hydrauliques, il n’en restait qu’un. Hydraulique ou électrohydraulique parce qu’on sait que sur l’Airbus 380, c’est partagé. Il y a eu quand même beaucoup de dégradation dans l’aile etc. Pour l’A320, il y a lors des premières qualifications une formation à la connaissance des procédures de pannes en-dessous de 3 000 pieds, mais honnêtement cette formation ne change quasiment rien au problème parce qu’il n’y a pas de solution. L’avion est certifié comme ça. Quand ils ont eu fini de travailler là-dessus, de terminer le rapport, d’écouter les recommandations de NTSB, ils ont dit que de toute façon le risque pour que cela se reproduise est extrêmement infime. Donc, on travaille beaucoup plus sur la protection des avions au décollage des aéroports, parce que là, il y a eu un progrès, un vrai progrès. Depuis Concorde, depuis l’A320 de LaGuardia, il y a eu un vrai progrès sur la surveillance des pistes et sur la surveillance du ciel dans les aéroports. Mais je ne pense pas qu’on ait trouvé d’autres solutions. Si, il y a eu la formation des équipages à savoir utiliser le Fly-By-Wire, après Habsheim. Moi j’ai fait ça une fois avec Pierre Beau je crois qu’on arrivait à descendre jusqu’à 87 nœuds avec l’Airbus A320, plein vol, manche au ventre. 87 nœuds, ce n’est pas vite ! Je ne suis pas sûr que le TBM ne fasse pas la gueule à 87 nœuds. A 65. Donc bon, oui c’est ça. On a besoin d’avoir 65 plus 1,2 ou 1,3. Enfin on peut descendre à 1,2. Mais c’est ric-rac et c’est vrai que c’est impressionnant de voir l’avion qui descend poliment. D’ailleurs, à Habsheim, vous regardez l’avion qui s’écrase dans la forêt, il s’écrase poliment, proprement, les ailes horizontales.

Question : Bonsoir, je profite lâchement d’éminents spécialistes et constructeurs d’avions pour vous demander si vous avez un pronostic sur la fin de l’aventure du 737 Max. Quel est votre meilleur pronostic sur la façon dont cette histoire va se finir ?

Stéphane MAYER : Michel, tu t’es déjà exprimé plusieurs fois en tant qu’expert sur ce sujet, que je ne connais pas dans le détail. Je suis convaincu que c’est tellement stratégique pour Boeing, pour les États-Unis qu’ils vont mettre les millions qu’il faut pour trouver des solutions. C’est leur produit principal, ce sont des volumes énormes, c’est la fin du match Boeing contre Airbus qui est en jeu donc ils vont mettre tout ce qu’il faut, quitte à refaire ce qu’il y a à faire, pour arriver à trouver des solutions qui permettent de recertifier l’avion. Bon moi, j’ai toujours douté de l’optimisme qui consistait à dire : on continue à les fabriquer. Je n’ai pas compris et j’ai fait un petit calcul en disant : voilà l’inventaire, les mètres carrés mais bon. Donc finalement, ils arrêtent mais ils vont repartir, ça j’en suis assez convaincu. Combien de temps ? Quels changements ? Quel coût pour Boeing ? Ça je ne sais pas. Mais Michel a des idées sur la question, je le sais.

Michel POLACCO : Au mois de décembre dernier, début décembre, j’ai été invité par Boeing pendant une semaine à Seattle. Il y avait vingt-quatre personnes venues du monde entier à qui ils ont essayé de vendre les modifications de leur fameux système MCAS, alors système anti-décrochage on va dire. Avant d’y aller, j’ai travaillé avec deux ingénieurs français, que nombreux d’entre vous doivent connaître et qui sont des grosses pointures, sur le problème du 737 Max, sur pourquoi ça s’est produit et comment on pourrait le remettre en vol rapidement. Quand je suis allé là-bas, j’ai rencontré les dirigeants de Boeing, Monsieur Muilenburg, le chef pilote, enfin vraiment tout le beau gratin et ils ne parlaient que du MCAS et des modifications qu’ils proposaient. Ils ont utilisé des PowerPoint pour nous montrer que grâce au MCAS une fois modifié, ils arriveraient à résoudre le problème. Et cela ne demandait pas de certification complexe bien sûr. Sauf qu’en gros, ils nous démontraient qu’avec le premier usage de MCAS, si cela ne se passait pas bien, le système se déconnectait. Donc du coup, il ne servait plus à rien. J’ai essayé de discuter avec eux dans le groupe… impossible ! ils n’ont pas voulu sortir du sujet. Alors après, je suis allé les voir, les deux, séparément et je leur ai demandé si c’était possible d’avoir un entretien privé parce que j’avais travaillé – moi, je ne suis pas ingénieur – avec des gens qui pensaient que premièrement : ils avaient perçu le problème et les problèmes même, et que deuxièmement : ils avaient des solutions à proposer et qui étaient proposées comme ça, gracieusement. Ils n’ont pas voulu avoir cet entretien. Je suis reparti de là-bas en me disant : ils sont dans le déni parce que cela faisait quand même déjà neuf mois que l’avion était cloué au sol, huit mois qu’ils produisaient sans livrer. Je ne comprenais pas bien. Ils m’ont envoyé un mail pour me dire : « Est-ce que vous auriez la gentillesse de nous envoyer un petit feedback de votre séjour à Seattle. Donc je leur ai envoyé, j’ai écrit une lettre dans laquelle j’ai marqué tout ce que nous avions envisagé comme causes mais sans mettre les solutions que nous avions envisagées et je l’ai fait relire, évidement, par mes amis et je la leur ai envoyée. Et ils m’ont répondu : « Bonne Année, merci Michel. » Terminé. Voilà. Huit jours après, ils annonçaient que la FFA ne repermettrait pas à l’avion de voler en décembre. Quelques jours après, Monsieur Muilenburg, le PDG, s’en allait, et quelques jours après ils annonçaient qu’ils arrêtaient la fabrication au mois de janvier. Je ne comprends pas cette entreprise qui vit dans le déni, je suis assez convaincu que les gens avec qui j’ai discuté sont vraiment des gens très sérieux. Je ne doute pas que chez Boeing il y a des gens très sérieux. C’est une très très belle et très grande maison. Je ne comprends pas comment ils peuvent perdre 1 milliard et demi de recette de dollars par mois. Comment leur production de 737, c’est 85 % des livraisons de Boeing, c’est 85% ! C’est-à-dire qu’aujourd’hui ils ne livrent plus que 15 %. J’ai vu voler le dernier 737 NG qui allait être livré. NG c’est la génération d’avant, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent même pas dire : on a des problèmes avec le Max on va ressortir le modèle d’avant. Ils n’ont plus de moteur, la chaîne est arrêtée, ils n’ont plus l’avion qui peut remplacer le 737 Max. Donc, il faut qu’ils le remettent en vol. La FAA s’est effectivement fait très peur sur les deux catastrophes parce qu’ils ont compris qu’ils avaient beaucoup trop délégué à Boeing et que de ce fait ils étaient susceptibles d’être attaqués et condamnés. C’est pareil pour l’agence européenne de sécurité aérienne et du reste il y a un très intéressant article dans Air Cosmos où il y a une interview de Patrick Ky, qui est le patron de l’agence de sécurité aérienne, qui dit : « Le problème ce n’est pas le MCAS, c’est un problème global de commande de vol ». Et quand on aborde le sujet de commande de vol, ça veut dire certification et donc ça veut dire que là c’est des mois et des mois, ce n’est plus quelques jours ou quelques semaines. Donc ils sont dans une « merde» profonde et je ne sais pas comment ils vont s’en sortir parce que pour l’instant je n’ai vu, je n’ai lu aucun signal montrant qu’ils prenaient le taureau par les cornes et qu’ils traitaient le problème de manière rationnelle. Voilà, c’est tout ce que je peux vous dire.

 

Jean-Luc KOCH : Merci beaucoup… Applaudissement… Merci Michel pour ce passionnant exposé.

 

COMPTE RENDU DES CONFÉRENCES DU 29 JANVIER 2020

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